Трейлеры выступлений на конференциях, проведенных B2B Basis.
Полные версии конференций доступны в Клубе руководителей.

 

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Эволюция мотивации персонала. Семья, коммуна, команда, Сергей Змеев.

А когда в собственной компании очень много заработали менеджеры, и мой младший партнер сказал: «Юрьич, как же так? Мы же договорились! Ты что?» — я ему ответил: «Сань, нельзя этого делать, нельзя». «Да ты что?» — его же ожидания – чувство справедливости. Я говорю: «Ну, если хочешь – заплати, и посмотрим результат».

Заплатил. Менеджеры, которые зарабатывали до этого 60-80 тысяч рублей, и предел их мечтаний был 120 тысяч, получили порядка 300 тысяч.  Не поймите, что меня жаба задавила, ведь если они заработали 300 тысяч рублей, то я 300 тысяч долларов. Но, как вы думаете, чем они занялись, как только получили такие деньги? Они занимались всем, чем угодно:  исследовали сайты о том, куда можно поехать отдохнуть, какую новую машину купить и так далее.

Я говорю: «Сань, их теперь увольнять, что ли? Что с ними делать?» Следующая их позиция: «Слушай, если ты мне заплатил 300 тысяч в месяц, значит, я столько и стою. А те, кто платили мне 60-80 тысяч, были лохи несправедливые». И все, ты «попал» по определению. И у них, естественно, сразу возникает ожидание, потому что вся мотивация персонала приводит  всего к двум позициям – ожиданию и справедливости. И все.

Я свою карьеру начинал с продаж, я профессиональный продавец. Я начал продавать лет, наверное, с 12-ти, то есть продаю уже давно, около 25 лет. У меня были отделы продаж, в которых насчитывалось и 10 менеджеров по продажам, и 600. Я и набирал и увольнял людей, устраивал как бы такие флэш-наборы. У меня был и собственный отдел подготовки персонала, когда нужно было быстро набрать во время экстенсивного роста – в 1996-1997 годах. В итоге я пришел к выводу, что у людей есть ожидание и некое чувство справедливости. И вот этими двумя вещами вы будете все время манипулировать, управлять.

Сейчас есть много разных гуру, и каждый из них считает себя гуру № 1. Я, Сергей Змеев, тоже сказал себе: «Я – практик успеха №1». Многие пишут о себе, что они «практики успеха № 1 на русскоязычном пространстве», а мне хочется сказать: «Я – русский, и на русскоязычном пространстве я практик успеха №1». Я пришел в тренинговый бизнес и предпринимателем, и инвестором, и рантье, и так далее, потому что мне стало здесь интересно.

Так вот, те люди, которым я потом урезал зарплату в 300 тысяч, сказали по этому поводу: «Это же несправедливо! Как же так? Мы же заработали!» То есть, получается, что в следующем месяце после того, как им выплатили 300 тысяч, пришел злой Змеев как главный акционер и сказал: «Ша! Халявы больше не будет».

Есть два вида маркетинга: растущий маркетинг, рынок, который растет, и слабый маркетинг, и роль персонала в них разная. В последнем номере журнала «Forbes» мне очень понравилось высказывание Александра Яковлева: «Мне казалось, что стоит бросить лозунг свободы, и все сразу обрадуются. И что же? Ничего. Нищий не знает, что такое свобода. Раб по своей природе несвободен, раб не знает, что такое свобода. Мы так и не обладаем свободой».

Я слушал предыдущих спикеров и ваши вопросы по поводу того, как лучше управлять, и какая мотивация лучше – монетарная или духовная, то есть «высокое» или «низкое». И вот здесь как раз вопрос в том, что у вас за компания и чем вы занимаетесь. Ровно поэтому основное – семья, коммуна и коллектив, и ровно в это упираются стили управления.

Вы наверняка знаете все стили управления – либеральный, демократический, авторитарный, последние тенденции – парсипативный стиль. Так вот, вам не удастся постоянно применять какой-то один стиль управления.

Если у вас маленькая компания, вы только начали развиваться, и у вас работает 2-3- до 5 человек, то здесь как бы формат семьи. Вы все друг о друге знаете, вы знаете, кто как поспал, как покушал, как у каждого обстоят дела, и у вас происходит постоянная поддержка друг друга. Ни о каких формально прописанных функциональных и должностных обязанностях и речи быть не может, потому что у вас все занимаются всем. И это вот такой либеральный стиль управления как бы в обычной семье, некий такой междусобойчик.

Когда компания начинает разрастаться, естественно, возникает некое делегирование функций, возникают вот те самые функциональные и должностные обязанности, какая-то структура, определяется, кто кому подчиняется, определяются мотивации, демотивации. Пока же в компании всего 3-4 человека – никаких мотиваций, демотиваций нет, там все «по понятиям», как договоритесь. И это работает, пока в компании максимум до 20 человек.

Как только компания переваливает за какой-то серьезный уровень, например, в ней уже 50 человек, у вас уже будет жесткий авторитарно-демократический стиль управления. И здесь будет работать только одна формула – «Порядок бьет класс». И когда вы набираете огромное количество персонала, то вам важно, чтоб у вас были не «звезды». Вам важно, чтоб у вас были исполнители, которые работают, простите за некоторый цинизм, «за хлеб». Потому что практически для любого наемника, то есть человека, работающего по найму, мотивация № 1 – это 5-е и 25-е число каждого месяца, ведь вы должны 5-го и 25-го выплатить зарплату.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Менеджер по продажам или продавец, Алексей Мишин

Итак, кто у Вас работает – менеджер по продажам или продавец? Кто такой менеджер по продажам? Личность. Очень многие забывают о том, что пришедший к вам в компанию на собеседование человек – это личность. К вам же не приходят 10-летние дети, минимум 20-летние. К 20 годам люди уже личности на стадии формирования. Правда, и среди 50-летних есть много «не личностей».

Менеджер по продажам принимает решения, он хочет их принимать. Я могу громко заявить с этой трибуны, что далеко не все хотят принимать решения, с одной стороны, а с другой стороны, далеко не все руководители готовы делиться властью, и в этом проблема наших компаний. Тем не менее, менеджер по продажам принимает решения в рамках отпущенных ему полномочий, компетенции. Он принимает решения или хочет их принимать. Он несет ответственность за результат своей работы не только рублем: продал много – получил больше, продал мало – не получил ничего. Он несет ответственность в первую очередь перед собой, потому что он – личность, он креативный.

Сегодня продажи, тем более B2B-продажи, это, в первую очередь, выстраивание коммуникативного диалога с потребителем. Если у вас менеджеры не креативные – все, труба. Мой любимый вопрос, который я задаю на тренингах: насколько ваши менеджеры по продажам или продавцы свободны? Как это можно проверить? Элементарно: насколько ваш продавец может отступить от прайс-листа, общаясь с клиентом?

Вот звонит клиент и говорит: «Я хочу купить у вас вот этот микрофон». Ваш а-ля менеджер по продажам говорит: «Да, конечно. Он стоит 100 рублей». Клиент говорит: «О’кей. Девушка, я хочу купить 200 микрофонов. Какую скидку Вы сделаете для меня?» Что делает девушка? Она отвечает: «Я уточню и перезвоню Вам через 5 минут». И я понимаю, что эта девушка – не менеджер. Она продавец, она несвободна. А несвободный человек не может давать эффективность, он не может быть эффективным. Если эта девушка считает, что она не может отступить от прайс-листа, она несвободна, и она личностью у вас на работе быть не может.

Я в 1999-м году работал в большом издательском доме Москвы, и у нас был один из руководителей, который говорил: «Люди заканчиваются, когда они утром подносят карточку к проходу на работу, и начинаются сотрудники». Он плохо кончил – его уволили.

Поймите, вы работаете с людьми, а все люди разные, и не учитывать это невозможно. Если же вы это не учитываете, то теряете вы, а не они, потому что сегодня мотивация только на деньги не работает. Если вы читали исследования о пресловутом поколении «Y», то у них деньги стоят в ряду ценностей на четвертом месте. На первых местах – свобода, признание, уважение, и только потом деньги.

Кстати, коллеги, вы заходите в книжных магазинах в отдел так называемых «умных» книг и деловой психологии? У меня для вас есть  плохая новость: поверьте, ваши подчиненные тоже туда заходят и тоже умеют из буковок складывать слова. Они тоже читают эти книги и  понимают, чего они хотят. Серьезное заблуждение директоров: «Только я читаю умные книги авторов типа Стивена Кови, Скотта и так далее, а мои сотрудники, это быдло, не читают». Чушь! Они читают и делают выводы не в вашу пользу, если вы не живете так, как написано в тех же умных книгах.

Так вот, свободный менеджер хочет продавать. Многие люди вообще не хотят продавать, но они идут в продажи по принципу «где-то же надо работать, а тут хороший оклад, неплохой процент – авось у меня получится». Таких продавцов в наших отделах продаж около 90%. Вчера Норка сказал, что продавец – это призвание, и это действительно так. Далеко не все хотят продавать, и это надо понимать.

Между тем мы забываем о том, что наше «могу» всегда основывается на нашем «хочу». Поэтому верный вопрос: «Вы хотите продавать? Вы вообще хотите заниматься продажами?» В зависимости от ответа уже можно строить планы на этого сотрудника.

В одном кадровом агентстве продавали все, кроме одной девушки. Начали работать в рамках Open Space – группового формата работы в компании, и стали писать о желаниях каждого сотрудника, о «хочу» каждого сотрудника. Нужно было в 12 пунктах написать, что человек хочет делать в этой компании.

Эта девушка написала отличные вещи, но только не о продажах. Что она может продать, если она этого не хочет? У нее внутри нет энергии продавать, нет сил продавать. Чему ее можно научить? Когда же мы провели работу, и для нее было создано PR-подразделение, она стала заниматься офигительным PR-ом.

Как мы на это вышли? Одним из заданий для каждого сотрудника было к концу первого дня написать о миссии этого кадрового агентства, а их там было 8 человек. Знаете, кем была написана лучшая миссия? Вот этой девушкой. И нее оказался изумительный слог, чистая речь и чистое видение. Она возглавила в этом кадровом агентстве PR-службу, потому что она хотела заниматься этим и не хотела заниматься продажами. Какие могут быть продажи, если человек не хочет продавать?

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Как увеличить ваши интернет-продажи минимум в 2 раза, Валерий Домашенко

Крайне важный момент, на котором мы теряем много денег, это удержание. Очень часто компании не думают об удержании либо не используют инструменты удержания. Андрей в одной из своих презентаций говорит, что заказ услуги, особенно сложной, происходит после 5-6-го контакта с аудиторией. 85% продаж происходит после 5-6-го контакта с клиентом.

Возможно ли через сайт наметить 6 контактов? Человек пришел – вот он, первый контакт. 1% посетителей сразу купили, остальные 99% отпали. Это крайне неэффективное использование ресурса, ведь мы потенциально 85% из этих отпавших можем сделать своими клиентами, если будем работать с инструментами удержания аудитории.

Наиболее привычный инструмент удержания аудитории из нашего опыта – это, конечно же, e-mail-маркетинг. Люди приходят, они вроде бы наша целевая аудитория, но сейчас им снегоход не нужен, или сейчас им этот курс проходить не нужно. Но если мы грамотно вызовем некое чувство типа «блин, все уже купили, а я еще не купил», то мы можем сильно увеличить свою конвертацию и ускорить поступление к нам заказов из отложенного спроса.

Удержание – мощнейший, на самом деле, инструмент, и можно много о нем говорить. Из моего опыта, если ваши потенциальные клиенты не интернет-бизнесмены, не специалисты по интернет-маркетингу и технологиям, не гики, то, скорее всего, до 100% удержания будет за счет традиционного e-mail-маркетинга.

До 20% клиентов можно захватить с помощью twitter, Facebook и других социальных сетей, и около 5% может худо-бедно удерживать так называемая RSS-лента. RSS – очень специфичная технология, и она мало работает, потому что мы привыкли к электронным письмам. Первое электронное письмо было отправлено в 1970-м году, более 42 лет существует эта технология, и ее более-менее все знают. Поэтому я очень прошу вас обратить внимание на то, как ваш сайт поддерживает коммуникацию с клиентом после того, как он первый раз пришел и ушел,  как вы его захватываете с помощью e-mail-маркетинга, и как вы с ним потом работаете.

Из моего опыта работы сайт – не более чем инструмент, и он может быть удачным или неудачным, красивым или некрасивым. И здесь критическая ошибка даже как бы не в самой технологии построения сайта. Наибольшие потери бывают, если мы неправильно сформировали стратегию своих продаж.

Как с минимальными усилиями увеличить интернет-продажи, вот взять и с завтрашнего дня начать увеличивать интернет-продажи? В первую очередь, самое главное – мы сбрасываем балласт, то есть все, что не продается. Какого только бреда не бывает на продающих сайтах у клиентов. Какие-то обмены ссылками с непрофильными предприятиями, с баннерами, какие-то статьи – ну, много непонятного, всякого мусора. Все, что не продает, все мешает, отвлекает.

Нам не нужен раздел анекдотов на сайте, нам нужен раздел сертификации качества и раздел с отзывами клиентов. Многие забывают про отзывы, а отзывы имеют очень большое значение для потенциального потребителя. Поэтому, если у вас до сих пор на сайте нет раздела отзывов или хотя бы раздела с рекомендательными письмами, обязательно заведите. Поверьте мне, продажи вырастут.

Дальше. Выбросили все, что не продает, перестали играть в демократию. Если я анализирую трафик и вижу, что часть клиентов входит в какой-то раздел, и они не покупают и уходят, я вешаю там огромную картинку «Срочно идти покупать туда». То есть мы можем вести клиента по своему сайту своим путем. Если они ушли не туда, куда мы хотели, мы вешаем огромный назойливый баннер «Срочно вернитесь к нам покупать!»

Нужно обязательно вынести выгоды на первое место. Если у вас выгоды не на первом месте, не удивляйтесь, что у вас нет продаж, или что они малы. Поэтому начинаем с выгод. Обязательно начните вести анализ воронок продаж. Если они у вас не  построены – постройте. Это очень легко делается с помощью современных инструментов. Займитесь этим и сделайте.

Обязательно начинайте удерживать клиента. Помните, если вы не удержите клиентов, каждый день вы теряете 85% вашей аудитории, ваших потенциальных покупателей, и с каждого доллара, потраченного на рекламу, 85% потрачено зря.

Начните пользоваться SMM. Если вы уже пользуетесь – начните пользоваться активно. То есть начинайте общаться с аудиторией, начинайте формировать группу лояльности, станьте более открытыми. Пришло время открытости, пришло время коммуникаций, и пора уже это делать.  Современные войны происходят в мозгах, и наша возможность общаться с потенциальной аудиторией, и нужные нам, правильные мысли заносить им в голову – в общем-то, в каком-то смысле это и есть основа нашей стратегической победы.

Посчитайте рентабельность лидов, то есть посчитайте, сколько вам стоит каждый привлеченный клиент, и начните точечно заводить  контекстные или какие-то еще рекламные кампании. Контекстная кампания – она всегда считается достаточно прозрачной. Если трафик по тем или иным словам стоит денег, докупите еще, и продаж будет больше. То есть рентабельность лидов и точечная рекламная контекстная кампания никогда не бывают лишними.

Что можно сделать прямо сейчас, может быть, даже не садясь за сайт, а прямо на обеде набросать в блокноте? Первое – нужно четко определиться с целью, нужно иметь прозрачную понятную четко посчитанную цель. Определите точки конвертации, то есть те места, где вы продаете – «Landing Pages» или «посадочники», то есть места, где оформляются заказы, где мы продаем, и следите за ними. Я бы даже пошел на то, что построил бы матрицу каналов продвижения воронок продаж.

Я по вертикали поставил бы 5 каналов – Директ, SEO, SMO, WOM-реклама, и по вертикали написал бы: товар №1 я буду двигать так, так, так, а так – не буду. Товар №2 я буду двигать так, так, так. Будет ясность, будет осознанность, и будет понятно, как продавать и как зарабатывать.

Обязательно начните активно двигаться в twitter, других социальных сетях. Даже просто вести twitter и упоминать там ссылки на свою компанию – уже будет больше доверия со стороны поисковых систем, уже будет больше трафика, и выше вырастут позиции. Этого уже будет немало. А еще лучше активно работать. Запустите «осознанную», четко подсчитанную точечную контекстную кампанию для отдельных групп товаров.

Ну, и как в кайдзене, анализируйте и улучшайте. Постоянно следите, постоянно улучшайте, заглядывайте в аналитику хотя бы раз в неделю, делайте выводы и вносите замечания, повышайте эффективность.

Точно даст увеличение продаж завтра же добавление отзывов.  Второе – начните с выгод. Если все переписать в сторону выгод, а это не так и сложно, отклик будет прямо завтра же. Третье, активизируйтесь в социальных медиа, и это тоже даст отклик завтра же.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Позиционирование онлайн или как не быть просвиченным, Денис Собе-Панек

От того, что вы продаете, в большой степени зависит позиционирование. Точнее, от позиционирования зависит мнение, которое сложится в голове у посетителя относительно того, что вы продаете, что вы хотите предложить в первую очередь. Точно так же от позиционирования зависит выбор стратегии продвижения.

Если это рынки B2C, и вы продвигаете в социальных медиа, то позиционирование должно быть очень близким, понятным, «родным» для целевой аудитории. Это большой рынок, масс-маркет, может быть, какой-то FMCG, и позиционирование должно быть очень простым, понятным, запоминающимся, таким, чтобы оно вызывало яркие эмоции.

Если же это B2B, какие-то сложные профессиональные услуги, то ваше позиционирование должно четко отвечать на вопрос, какую выгоду получит руководитель компании, если ваша целевая аудитория именно руководители компаний, как он сможет решить проблемы внутри компании, как ему будет легче управлять своей компанией, и как ему будет легче увеличить продажи с помощью вашей услуги. И тогда это будет не вирусный маркетинг или продвижение в социальных медиа и на рынке B2C, а, допустим, прямые e-mail-рассылки, которые обращаются к конкретным задачам конкретных людей, например, руководителей компаний.

Сегодня мне не удастся много рассказать о позиционировании, поэтому я вам советую прочитать Джека Траута и книги других авторов о позиционировании. Я расскажу вам о двух простых инструментах, которые вы сможете применить, как только вернетесь с этой конференции домой. Попробуйте их применить, и, поверьте мне, это поможет вам сформулировать ваше позиционирование. А если вы сформулируете в интернете позиционирование, то его сможет понять и ваша целевая аудитория.

Так вот, если мы говорим про интернет, то первый инструмент – это уникальное торговое предложение. В интернете уникальное торговое предложение – это слоган-подстрочник. Он может располагаться под логотипом, рядом с логотипом. Человек заходит на ваш сайт, видит ваш логотип и видит написанное рядом с ним либо под ним, то, что характеризует вас – чем вы занимаетесь, что вы продаете, с чем связан ваш брэнд

У прекрасного эффективного УТП в интернете есть несколько характеристик. Оно должно быть коротким, потому что у вас нет возможности за 2-3 секунды рассказать много, оно должно описывать то, чем вы занимаетесь. К примеру, если на ваш сайт пришли по запросу «бетон», то это означает, что вы продаете, покупаете бетон, либо вы занимаетесь какими-то технологиями, связанными с бетоном. И это должно быть понятно с первых 2-3 секунд.

Желательно, чтобы этот слоган-подстрочник отвечал на вопрос, почему стоит обратиться именно к вам: потому что вы на рынке уже 20 лет, потому что это ваша основная специализация, и вы являетесь профессионалом в том, чем вы занимаетесь. Ну, и желательно, чтобы этот слоган-подстрочник был запоминающимся, тогда вы даже на рынке B2B заложите в него какую-то эмоцию.

Второй инструмент, о котором я хочу рассказать, отвечает на вопрос  «Почему мы?» Когда вы ищете информацию в интернете, когда вы принимаете решение о том, чтобы воспользоваться теми или иными услугами, как правило, вам нужно обязательно аргументировать свои доводы даже для самих себя. А уж если вы менеджер, и вы не принимаете решений в компании, выделять или не выделять бюджет, то вам нужно аргументировать свой выбор перед вашим начальством, вашими коллегами, чтобы потом, когда вам зададут вопрос: «А почему ты выбрал именно их?» — вы могли четко и понятно объяснить: «Я выбрал их вот поэтому, поэтому и поэтому».

Упростите жизнь вашим потенциальным клиентам, вашей целевой аудитории. Не заставляйте их ходить по вашему сайту и собирать ваши конкурентные преимущества. Составьте список ваших конкурентных преимуществ и поместите его на главную страницу. Если у вас такой список будет, то при любой коммуникации с целевой аудиторией вы сможете легко и просто объяснить, чем вы отличаетесь от конкурентов, почему стоит обратиться именно к вам, и в чем ваши конкурентные преимущества.

Возможно, это очень простой инструмент, но я уверен, что если спросить у 90% аудитории в этом зале: «Почему вы?» — четкого структурированного списка причин, почему стоит обратиться именно к вам, не будет.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Система материального стимулирования продавца, суровая реальность, Алексей Саминский

У меня тоже своя консультационная практика. Буквально неделю назад я разговаривал с некой дамой, владелицей юридического агентства. Я говорю ей: «Чтобы у вас люди росли, нужно с ними заниматься, куда-то их толкать, еще что-то делать». Она говорит: «У меня на это нет ни сил, ни времени. Помогите мне написать систему стимулирования, чтоб они захотели больше зарабатывать».

Оказывается, подавляющее большинство руководителей хочет написать волшебную формулу материального стимулирования. Они говорят: «Вот за это я дам такую премию, а за это я назначу такую премию. Вот здесь 1,5%, а здесь 2,5%». И человек сидит, выдумывает формулу. К чему сводится эта формула? А ни к чему. При помощи этой формулы сотрудники находят наиболее простой способ заработать ту же зарплату, которая у них была, а работать меньше. Чем сложнее формула, тем больше возможностей найдут сотрудники, чтоб не тратить время на работу.

И это менеджерская лень, это лень руководителя, лень предпринимателя. Мы не хотим заниматься нашими сотрудниками, не хотим лезть им в голову, не хотим их пинать, толкать, контролировать. Мы надеемся написать волшебную формулу, найти философский камень. Написал волшебную формулу материального стимулирования – все работают, кайф. Так вот, у меня для вас плохое известие: такой формулы нет.

Теперь давайте чуть-чуть опустимся с небес на землю и попытаемся поговорить о некой практике – что же у нас на самом деле происходит. Я выделяю в системе материального стимулирования 3 компонента. Первое – это оклад, постоянная составляющая. Вторая компонента – сдельная оплата. «Как потопал – так полопал», процент от продаж, проценты с заказов, любые процентовки.

Сдельная оплата – это то, что человек может сам себе на калькуляторе посчитать: «Я столько-то сделал, значит, столько-то должен получить». Он знает, сколько он получит в конце месяца. Задача стимулирующей оплаты – вызвать эмоции. Я для себя называю это премией, тем, что призвано возбудить человека, чтобы он сказал: «Ой, как здорово! Я не ожидал. Как правильно поступило начальство, как правильно оно оценило мои дела и заслуги».

Что же на самом деле реализует система материального стимулирования? Основное, что реализует система материального стимулирования, это ощущение справедливости. Человек говорит: «Я получаю справедливую оплату». Что такое справедливость? «Я больше работал – я больше получил». Честно? Честно. Справедливо? Справедливо.

Второе: «Я работаю лучше, чем мой сосед, поэтому я больше получаю». Справедливо? Справедливо. Что разлагает коллектив? Если люди работают по-разному, а получают одинаково. Тот, кто работает лучше, обижается и начинает ненавидеть все окружающее.

Очень интересная вещь, которую часто забывают: деньги – это информация. Если я за что-то плачу, значит, я этого хочу от сотрудника. То есть сотрудники выполняют те обязанности, за которые я плачу деньги. Если я за что-то не плачу, значит, сотрудник справедливо считает, что я этого и не требую от него. Для компании очень важно всегда сопровождать похвалу небольшой денюшкой, иначе нам не будут верить.

А теперь давайте попытаемся приблизиться к некой практике. Как мне разработать систему материального стимулирования? Напоминаю, что ее главное назначение – справедливость. Второе возможное назначение – подвигнуть человека к трудовым успехам.

Что у нас должно неизбежно существовать? Первое – мы вынуждены платить ту цену, сколько человек стоит на рынке труда. Но нам нужно зарабатывать прибыль, мы не можем без этого, мы не можем бездумно раздавать деньги. Поэтому наша зарплата у специалиста должна соответствовать среднерыночной зарплате специалиста данного уровня. Если мы тратим больше, значит, скорее всего, мы тратим деньги зря, а если мы платим меньше, то человек от нас сбежит. То есть должен быть какой-то средний уровень.

Второе. Как это ни ужасно, как это ни печально, если у нас на предприятии сложилась некая система оплаты труда, мы не можем ее разрушать. Приведу пример. Моя дочка работала в бизнес-школе, она продавала там дополнительные услуги. То есть там был основной поток – это курсы типа MBA, а она продавала разные краткосрочные курсы,  дополнительные услуги, еще что-то.

Дальше произошло следующее. Через некоторое время оказалось, что она работает настолько эффективно, что ей должны начать платить в несколько раз больше, чем тем, кто продает основной продукт – МВА. Что это означает? Это означает, что сотрудники на MBA могли бы потребовать повышения зарплаты либо страшно обидеться. Они могли бы сказать: «Мы  продаем основной продукт, мы «кормим» школу. Почему мы получаем меньше, чем вот эта вертихвостка?» Закончилось все тем, что ей пришлось уволиться. Добровольно-принудительно ей пришлось уйти, а следующий менеджер получил совсем другие условия труда.

То есть мы не можем платить каким-то сотрудникам столько, что может развалить остальной коллектив, даже если очень этого захотим.  Чрезмерные успехи или, наоборот, чрезмерные неудачи одного человека могут развалить коллектив в целом.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Откат, как инструмент продаж и маркетинга на B2B-рынках, Дмитрий Ткаченко

Нами была разработана классификация получателей откатов. За основу мы взяли метафору о том, что продавец и покупатель на конкурентном рынке как бы вступают в своеобразную интимную связь. Здесь менеджер по продажам выступает в роли мужчины, и он должен очаровывать, подводить к нужному результату, а закупщик выступает в роли женщины, он оценивает претендентов и решает, кому отдать предпочтение.

Соответственно, у нас появилось 4 типа закупщиков, две оси. Первая ось – ориентирован ли закупщик зарабатывать на откатах, «да – нет», самая простая бинарная система, вторая ось – ориентирован ли он формировать отношения.

Вы прекрасно знаете, что часть закупщиков чуть ли не сразу начинают спрашивать о том, где находится ваша дача, все ли хорошо у вас в семье. Другая часть на все ваши попытки разговорить их про отпуск и про все прочее говорят: «Это к делу не относится». Их отличия понятны.

Так вот, есть 4 типа закупщиков. Первый тип не ориентирован ни на отношения, ни на заработок, мы назвали этот тип «девочка». Закупщик этого типа чаще всего человек, который раньше никогда закупками не занимался.

То есть был какой-нибудь главный инженер, Николай Иванович. Ему сказали: «Коля, ты лучше всех на нашем заводе знаешь, какое оборудование нужно. Будь добр, выбери, у кого это оборудование закупить». Николай Иванович, когда вокруг него начинают ходить менеджеры по продажам и говорить ему: «Мы можем предложить бонусную программу, которая может быть для Вас интересна, возможны скидки в любой удобной для Вас форме», — он как ребенок, который многого не знает об отношениях взрослых. Он  вообще не понимает эти намеки, не понимает, чего от него хотят. Чаще всего, когда ему такие вещи предлагают в лоб, он пугается.

Следующий тип – тип «женщина». Этот тип закупщиков уже ориентирован на то, чтобы формировать отношения, но не ориентирован на заработок на откатах. Вы с ними будете дружить, общаться, пить пиво, ходить в театр, они будут прекрасно реагировать на ваши подарки, но стоит вам предложить им деньги, что можно получить? Вы как бы говорите им:  «Знаете, Вы чертовски привлекательны, я чертовски привлекательна, давайте 300 долларов – и ко мне», — и здесь можно и по морде схлопотать. Но в то же время дружба, отношения и все прочее прекрасно работает.

Следующий тип закупщиков ориентирован и на деньги, и на отношения – тип «жена», которой нужно, чтобы муж и деньги приносил, чтобы шел финансовый поток, и чтобы отношения тоже были. К этому типу сейчас относится большая часть закупщиков. Чаще всего в этой ситуации как бы не моногамная семья, а так называемая ситуация полиандрии, многомужия, когда закупщик выбирает 3-4 надежные компании и либо закупает у них по очереди – один месяц у одних, второй у других, третий у третьих, либо делит заявку на 3 части, со всеми договорившись об откате.

Когда его проверяют, он говорит: «Я работаю с тремя лидерами рынка». Причем, обратите внимание, ему очень важно, чтобы компании выполняли свои обязательства. Он не хочет быть подставленным, и сам он не подставляется. Скажем так, и волки сыты, то есть закупщик при откате, и овцы целы.

Четвертый тип, ориентированный только на деньги, это закупщики типа «проститутка», которые были очень распространены в 90-е годы в госорганах. Когда вы только приходите, вам сразу могут с таким холодным взглядом написать сумму, и хотите – работаете, не хотите – не работаете.

Сейчас в силу того что в стране создается иллюзия борьбы с коррупцией, что происходит с закупщиками такого типа? Они делают нормальную карьеру проститутки – удачно выходят замуж. То есть они открывают конторки, которые прекрасно обеляют откаты, и создают некие дополнительные, иногда абсолютно ненужные, услуги. Думаю, что, понимая метафору, вы прекрасно поймете, как работать с каждым из типов закупщиков.

Как предложить откат? Дурное дело нехитрое. Я расскажу всего о двух способах, которые, как мне кажется, наиболее эффективны. Когда мы работаем с закупщиками типа «проститутка», тут и тень на плетень наводить нечего. Они сами вам скажут, сколько и чего они хотят.

Но когда мы работаем с закупщиками иных типов, особенно с типом «жена», здесь работает следующий момент. Мы используем так называемый метод двусмысленных фраз. Под словом «вы» в русском языке может подразумеваться и человек, и организация. Мы говорим: «Мы можем предложить интересную скидку, возможна скидка в любой удобной для вас форме», — и эти фразы можно истолковывать по-разному.

Если говорить непосредственно о переговорах об откате, здесь есть две самые простые схемы. Первое – мы говорим: «Иван Иванович, я понимаю, как сложно устроена ваша организация, в ней наверняка есть лобби, которое противится нашему сотрудничеству. Наше руководство выделило определенный бюджет в размере 5-10% от стоимости товара. Мы хотели бы, чтобы вы сами решили вопросы внутри вашей организации, для того чтобы не было противодействия сотрудничеству с нами. Как вы считаете, этой суммы достаточно?» То есть, что происходит? Мы делаем этого человека из негодяя, вора посредником, который только помогает своей организации.

Второй вариант во время моей работы больше всего мне нравился, особенно при работе с мужчинами. Я показывал людям коммерческое предложение, в котором было 2 столбца, и говорил: «Иван Иванович, в коммерческом предложении вы видите 2 столбца с ценами, цены во втором столбце на 10% выше. Второй столбец – это цены с учетом бонусной программы. По какому столбцу мы с вами работаем?»

В этом случае мы предлагаем человеку выбор. Если человек говорит: «Да вы что? Да за кого вы меня принимаете? Какая бонусная программа?! Это что – откаты?» — мы отвечаем: «Иван Иванович, я ни секунды не сомневался в том, что Вы откажетесь. Но Вы понимаете, в какой стране мы живем, на каком рынке работаем, поэтому я считаю, что для того чтобы сотрудничество шло нормально, нужно оговаривать все его нюансы». И сразу же дальше переключаем разговор на что-нибудь другое. Срабатывает великолепно.

Почему не работает Уголовный кодекс? В нем есть такой момент: «Передача лицу, выполняющему управленческую функцию в коммерческой или иной организации, денег и всего прочего». Вопрос: а кто является лицом, выполняющим управленческую функцию в коммерческой или иной организации? Директор, главный бухгалтер либо лицо, действующее на основании доверенности. А кто берет откаты? Директор и так может любые денежные средства ввести в любую сторону без каких-либо напрягов. Так вот, получается, что все те, кто как раз и берет откаты, вообще под эту статью не подпадают.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Коммерческое предложение без ерунды, Дмитрий Кот

Кому я предлагаю? Кто этот человек? Кому вы высылаете коммерческое предложение? Оно как-то конкретизировано? Ну, спасибо, что не говорите «в компанию высылаем», уже за это спасибо. Потому что многие говорят: «Мы высылаем в компанию, на info@компания.ru, авось кто-нибудь да разберется». Нет.

Здорово, если вы четко понимаете, кому, на чей адрес высылать, ну, и здорово, если до момента написания текста вы прикинете, как вы будете его доставлять. По электронной почте – один разговор, в виде бумажного письма, конверта, буклета, пакета, чего угодно – другой разговор.

Зачастую текст как-то модифицируется под канал доставки. Когда вы четко все это прояснили, переходим к написанию текста. Есть разница, либо мы продаем один товар, либо выйти на контакт, то есть мы призываем человека: «Ну, позвоните нам, спросите, можем ли мы это сделать, и мы вам скажем, можем или нет».

«Я же хотел поставить на одном листе! Он же, Кот, говорил, поэтому я сделал шрифт двойку». Нет, десятка, двенадцатый шрифт. Режьте свой рекламный текст не в ущерб отзывам. Двигаемся на рассылку, на распространение.

Будет здорово, если вы до момента написания коммерческого предложения решите, как вы будете его распространять: по электронной почте – один разговор, физической почтой – другой разговор. Давайте рассмотрим сначала физический вариант рассылки, в физическом виде ваше коммерческое предложение.

У нас есть элементы, которые влияют на читаемость текста – это внешний вид конверта, и как письмо будет доставлено. Если это будет обычный конверт, и он придет в понедельник утром с почтой, то, скорее всего, коммерческое предложение сгинет в трубу. Итак, наша задача усложняется. Нам нужно сделать так, чтобы человек сначала открыл конверт, а потом прочитал текст, поэтому нам надо привлечь внимание к конверту.

Как? Мы как-то меняем внешний вид конверта либо чего-то в него добавляем. Цвет: ну, не белые конверты, если вы уж заморачиваетесь на физическую рассылку, а поиграйте с цветом – черные, зеленые, красные, в горошек. Важно, чтобы конверт выделялся на фоне других сообщений – конкуренция за внимание.

Наше коммерческое предложение конкурирует с коммерческими предложениями наших конкурентов? Нет. Наше коммерческое предложение соперничает за внимание человека с другими источниками, с другими раздражителями. Как вы думаете, чему человек уделит больше внимания – в контакте или вашему коммерческому предложению? Дурацкий вопрос, да? Чашке кофе либо коммерческому предложению?

У человека есть ограниченное количество времени, и он может посвятить его либо нашей рекламе, либо своим удовольствиям. Поэтому наша задача – сделать так, чтобы прочтение этого текста, контакт с текстом был минимальный, и из этого минимального по продолжительности контакта человек по максимуму усвоил, что мы хотим до него донести. И для того, чтобы это случилось, нам нужно как-то привлечь его внимание. По цвету – раз.

Форма конверта может быть не обязательно стандартной. Она может быть треугольной, квадратной, это может быть большой, очень большой конверт, коробка – все, что угодно.

Компания, проводившая медицинские испытания препаратов на пациентах, параллельно с эффективностью препарата выяснила следующую особенность людей на примере поведения докторов. Каждый раз, примерно раз в неделю, специалисты компании оставляли для докторов в ординаторской некие сообщения на столе. Когда это были сообщения, напечатанные на машинке на листе формата А4, читаемость была минимальная. Доктор думал, что это какая-то реклама, и выбрасывал его.

Когда на этом напечатанном листе добавляли от руки какую-нибудь приписку ручкой, фломастером, маркером типа «Nota Bene», «Прочти» либо «Это достойно твоего внимания», читаемость этих сообщений у докторов увеличивалась. Если дополнительно к этому добавляли еще стикеры, всякие желтенькие посты, читалось вообще все. Поэтому хорошо добавлять на конверт что-то еще: отзывы, какие-то тизеры, призывы, изображения и так далее.

Можно что-нибудь положить в конверт, тогда он будет шуршать, звенеть, издавать какие-то звуки, пахнуть – привлекать внимание. Можно положить монетки, чтобы они звенели, какие-нибудь пупырышки – все, что угодно, главное, потом это связать в тексте.

Родоначальник, основатель всего этого американский копирайтер Гарри Халдер, который в начале прошлого века использовал трюк – писал в письме: «Здравствуйте, Джон. Я приложил к письму доллар. Угадайте, зачем я это сделал. Доллар Ваш, но если Вы дочитаете до конца, Вы узнаете, как можно получить 100 долларов».

Поэтому вот такие трюки вполне допустимы и нормально работают, чтобы привлекать внимание. Одному клиенту мы предложили, и он согласился, вкладывать 2 кабеля – антенный и интернет-кабель, и объяснили, в чем разница (компания занимается видеосъемкой роликов для интернета). Мы привели сравнение, что можно снять видеоролик и разместить его на телеэкране, и это будет как антенный кабель, и можно разместить тот же видеоролик в интернете. Разница будет огромная.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Как стать №1, завоевать авторитет и убить конкурентов, Александр Левитас

Кто я такой, чем занимаюсь, чем могу быть вам полезен? Моя основная работа заключается в том, что я помогаю владельцам малых и средних бизнесов, а также работникам отделов рекламы, продаж и маркетинга увеличивать чистую прибыль их бизнесов на десятки процентов, а иногда и в разы, малобюджетными и вовсе бесплатными способами.

Но сегодня наша тема немножко другая, это тема «Как стать номером 1». Вообще-то «убийство конкурентов» − это, конечно, для красного словца, скорее, как сделать так, чтоб на вашем фоне конкуренты были просто незаметны, «сливались с обоями».

Скажу сразу, этой темой я занимаюсь уже достаточно давно. Я применял это к себе, применял к своим клиентам, я видел, как это делают другие, и материала у меня в голове очень много. Я составлял Mind Map для Бехтерева по своему семинару, и когда я увидел его на экране, я понял, что «Березовую рощу», конечно, за 40 минут не рассказать, и поэтому я выбрал лишь одну тему, но эта тема очень важная, она одна из ключевых.

На рынке большинство товаров и услуг, в принципе, однотипны. Если вы откроете телефонный справочник, вы увидите там название своей фирмы, и перед вами еще 20 фирм, которые занимаются тем же, и за вами еще 30-40 фирм, которые занимаются тем же.

Когда вы приходите к клиенту, какой вопрос он вам задает одним из первых, если он вообще с вами разговаривает? «А почему я свою толстую пачку денег, с таким трудом заработанных, должен отдать именно вам?»

В маркетинге есть разные направления, которые по-разному отвечают на этот вопрос. Например, есть такое уникальное предложение, такая тема как брэндинг, но есть еще одно направление, и это то, о чем я хочу поговорить сегодня.

Важно понимать, что рынок, на котором действуют эти однотипные компании, на самом деле неоднороден. Существует некое явление, которое в свое время Крис Андерсон назвал «моделью длинного хвоста». Что это такое, и что оно означает?

Если у нас на рынке есть 1000 фирм, то это вовсе не значит, что каждая из этой тысячи фирм будет иметь 0,1% рынка. На самом деле расклад совсем другой. Одна фирма будет иметь 70-80% рынка, либо она будет известна 70-80% клиентов. Еще десяток фирм будут делить между собой 2/3 от оставшегося объема рынка, и остальные 990 фирм будут драться за оставшиеся 5-6%.

Вот небольшая иллюстрация. Года полтора назад я выступал на конференции в городе Каменске-Уральском. Мне показали программу конференции. Первый день ее открывает Игорь Манн, второй день – Глеб Архангельский, третий – какой-то незнакомый мне человек по фамилии Нежданов, четвертый – Радислав Гандапас, и пятый день – Александр Левитас.

Про Нежданова я не знал абсолютно ничего, но что я сразу понял? Я понял, что он в своей сфере, безусловно, звезда. Возможно, я о нем ничего не слышал, потому что я не из этого муравейника, но если человек работает на одной сцене со мной, с Архангельским, Гандапасом и Манном, наверное, он неслучайно туда попал, и в своей сфере он не меньшая звезда.

Еще один признак эксперта. Его мало кто подмечает, но этот признак, на самом деле, довольно занятный – эксперт оценивает других. У нас в голове есть некий механизм, который заставляет нас поверить, что если кто-то кого-то оценивает, и неважно, в какую сторону: критикует, громит, указывает на недостатки, или, наоборот, хвалит, поддерживает, одобряет, то он ситуативно выше того, кого оценивает.

Например, когда Тема Лебедев только набирал обороты как дизайнер, когда он еще не был знаковой фигурой, а был просто новичком, но новичком, заявившем о себе, он делал две вещи, которые как раз работали по теме оценки. С одной стороны, он критиковал чужой дизайн, и он продолжает это делать до сих пор, а с другой стороны, он учредил награду за хороший дизайн и награждал ею понравившиеся ему сайты.

И вот то, что он встал на ступеньку выше и с этой ступеньки раздавал награды, это сделало его экспертом в глазах аудитории. Неважно, критикуете вы или хвалите, это все равно означает, что вы встали на одну ступеньку выше того, кого вы оцениваете.

Еще один очень важный момент. Эксперт в чем-то должен идти против течения, он должен быть в чем-то не согласен с основной массой. Если он говорит то же самое, что и другие, зачем нужен такой эксперт?

Когда кочевники сжигали Александрийскую библиотеку, их эмира попросили этого не делать. Они сказали: «В ней огромное количество книг». Эмир ответил: «Если в этих книгах написано то же, что и в Коране, какой от них прок? А если они Корану противоречат – так они еще и вредны».

Ну, насчет Корана я не эксперт, к сожалению, но если какой-то эксперт говорит то же, что и другие эксперты, какой от него прок? Если кто-то во всем согласен с Котлером, я лучше Котлера почитаю, в чем проблема? Поэтому в чем-то вы как эксперты должны противоречить основной массе, в чем-то вы должны идти против течения.

Например, в астрологии несколько лет назад «засветился» один джентльмен, который скромненько заявил, что астрология на сегодняшний день неверна, причем вся, целиком. Она разрабатывалась несколько тысяч лет назад, а за это время карта звездного неба поменялась, и в зодиаке уже должно быть не 12, а 13 созвездий, 13-е – созвездие Змееносца. Он сказал, что любые расчеты, которые сделаны без учета этого фактора, неверны априори. Он пошел против течения и тем самым стал заметным.

В чем моя контрверсия, в чем я иду против потока? Господа, вас учили маркетингу в университете, вас учили маркетингу на  программах MBA. Так вот, если только вы не работаете в крупной корпорации вроде «Coca Cola», почти все, чему вас учили, полная фигня. То есть не нужны большие бюджеты, и Котлера можно просто выбросить в топку.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Клиентоориентированность. Чужое счастье?, Эдуард Колотухин

Обратите внимание, основные группы заинтересованных сторон – это не только те покупатели или юзеры, которые пользуются непосредственно вашими товарами или услугами, и даже в сфере B2B. К ним я отношу и конкурентов, и сотрудников, и акционеров, и государство, и местное общество.

По сути дела, все точки контактов, с которыми вы соприкасаетесь в своем бизнесе, это все заинтересованные стороны, потому что так или иначе они становятся вашими клиентами. Закономерно возникает вопрос: если мы перечисляем и ставим в этом списке, к примеру, 10 заинтересованных сторон, стейкхолдеров, то кто из них главный?

В этой ситуации однозначный ответ существует, но не на все времена, потому что, в зависимости от жизненного цикла развития, от товарной группы либо от той миссии, где вы находитесь на рынке – это зрелый рынок или спадающий рынок, в том или ином случае первостепенность или значение группы заинтересованных сторон меняется. В этом случае мы можем четко определить самые главные заинтересованные стороны и направить на них фокус своего воздействия.

Приведу несколько примеров компаний, которые четко выделяют своих клиентов, и слава Богу, что такие примеры существуют. В частности, “First Transforming Travel” − туристическая компания, четко определяет своих стейкхолдеров, и, помимо того, что она их четко видит, она очень хорошо знает основные необходимые потребности и критерии достижения этих потребностей.

Английский ритейлер, ведущий игрок на австралийском рынке, так же четко определяет всех своих стейкхолдеров, все свои заинтересованные стороны, и четко указывает на своем сайте программы работы с каждым из них.

Если вы задумаетесь над тем, какие у вас существуют программы, вы тоже можете их назвать, и очень хорошо, если вы это сделаете немедленно, систематизируете их в единую большую программу и будете держать на контроле.

Невозможно в двух словах не коснуться высоких материй в этой области. Вторая схема, которую я привожу, тоже не мое изобретение – это схема культурной сети Джонсона. Этой схеме уже порядка десяти лет. Она говорит о том, что у каждой компании своя культура, и она определяется парадигмой.

Парадигма формируется из неформальных и формальных элементов. Неформальные элементы – это так называемые мягкие элементы, а формальные – жесткие. Здесь есть и система контроля, и организационные, и властные структуры – все то, что определяет код вашей компании. Естественно, если мы говорим о том, что мы хотим сделать компанию клиентоориентированной, в этом случае каждый элемент кода должен быть изменен.

Начнем с самого простого. Какие у вас цели? Задайтесь этим вопросом, задумайтесь, действительно ли эти цели ведут к клиентоориентированности. Если нет, то, скорее всего, ваша компания и вы, целенаправленно выстраивая свои бизнес-процессы на достижение этих целей, уведете свою компанию от их реализации. Если для вас это мечта или какая-то желанная, но не формализованная, цель, клиентоориентированной она никогда не станет.

На сегодняшний день цели, которые формирует компания в течение года, как правило, между собой не сбалансированы. Несмотря на то, что уже тоже с десяток лет пропагандируется знаменитая теория сбалансированных показателей Нортона и Каплана, факты остаются фактами.

Когда я пытаюсь проконсультировать людей, которые ко мне обращаются с вопросом, как стать клиентоориентированным с точки зрения руководителя или компании, я спрашиваю у них: «Назовите мне хотя бы свои цели, которые вы сформулировали на этот год».

Чего хотят клиенты? На самом деле, здесь никаких открытий нет: решить проблему полностью, и тогда, когда им нужно, не тратить их время даром, сократить число операций. И нигде здесь речь не идет о цене. Это одинаково годится для продажи хлеба и для продажи Катерпиллера – нет никакой разницы. Насколько сегодня мы сориентированы в обучении своих сотрудников, продавцов на то, чтобы они решали именно эту проблему, а не пытались перебить ценой цену конкурентов? Это достаточно непросто.

Давайте посмотрим, каковы причины того, что от нас уходят клиенты. Уверен, что у нас точно так же не будет единого мнения по этому вопросу. Ну, не буду вас томить. По опросам того же RightNow, грубость персонала – причина в 73% случаев, непрофессионализм – 51%, несвоевременность – в 55% случаев. Здесь мы тоже видим, что нет никаких характеристик товаров и услуг, которые вы производите. Все упирается в людей.

Приведу два примера. “General Motors” почти 20 лет назад проводил опросы среди своих клиентов и пытался узнать, что же удерживает их в компании. Так вот, на первом месте секретарь, который принимал звонки, на  втором – механик, с которым общался автолюбитель, на третьем – кассир, который принимал чеки на оплату.

“First Chicago” тоже проводил опрос своих ушедших клиентов, пытаясь понять, почему они их покинули. Это тоже было около 20-ти лет назад. Выяснилась очень парадоксальная вещь. Когда они начали отлавливать своих клиентов, выходящих из офиса банка, и спрашивать, какие процентные ставки были на сегодняшний день, и какие были обменные курсы, никто их не называл. В лучшем случае 1-2% клиентов четко ориентировались в этих цифрах. Все остальные говорили о том, как обслужил их операционист. Итак, самое главное – клиент ценит профессионализм персонала, а не цену.

Я хотел показать на одном элементе – на жалобе, как разбор жалобы может привести к росту вашего дохода и вашей прибыли. Если вы будете извиняться и компенсировать те затраты, которые понес клиент в результате получения некачественного товара или услуги, то 92% обиженных вернутся к вам снова.

Если вы потратите 1 доллар на доурегулирование, то есть на устранение причин, которые приводят к жалобе, это увеличит в 5 раз ваш капитал. Если же вы потеряете своего клиента, то вы потратите в 5 раз больше на поиск нового клиента.

Так вот, жалоба клиента должна быть немедленно, эмоционально, с компенсацией удовлетворена – вот основные критерии, которые должны учитываться при рассмотрении жалобы.

Как обычно происходит? Как правило, ожидания клиента – это в лучшем случае внимательное отношение, небольшой двухцентовый подарочек, в крайнем случае – 5%-ная скидка с того товара, который был куплен.

А что касается критерия «эмоционально», если перед вами стоит злой человек, вы будете пытаться исправить его аргументами? Да нет, конечно же. Любой психолог вам скажет – это неправильно. На эмоцию отвечают эмоцией, поэтому: «Да-да, конечно, мы плохие, мы сейчас все быстренько сделаем, не переживайте», — и тому подобное.

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Маркетинг и продажи — где связь?, Дмитрий Норка

2 тысячи лет назад было описано такое явление как… что? Конкуренция, да? Это явление не мо… и оно существует ровно столько, сколько существует коммерция. Однако сейчас конкуренция давно уже не такая, как 2 тысячи лет назад, и на это есть ряд причин.

Первая причина заключается в том, что сегодня жирная линия между товарами и услугами… Сегодня конкурентного товарного преимущества практически не существует, в большинстве рынков его просто не существует. То есть сегодня вы и ваши конкуренты продаете какой товар, оказываете какую услугу, по каким ценам? На самом деле, да, аналогично.

Так вот, когда компания “Xerox” выпустила на рынок первый свой копир, это было конкурентным преимуществом, потому что этого не было ни у кого. Когда компания “Chrysler” выпустила на рынок первый свой пикап, это было конкурентным преимуществом, потому что этого не было ни у кого.

Но сегодня технологии находятся на таком высоком уровне, что, даже если кто-то что-то придумает, это в самый короткий срок воспроизводится. То есть опираться сегодня на свой продукт как на нечто конкурентоспособное, то, что дает конкурентное отличие, нет смысла, потому что отличий – их просто нет.

И это первая ошибка, которая наиболее часто встречается, когда руководители говорят своим продавцам то, что у наш… у нас самый лучший продукт, он уникальный. Уникальности практически нет. Вторая причина, почему так тяжело выдерживать конкуренцию, заключается в том, что конкуренция настолько тяжелая, насколько ее таковой делают торговцы сами.

Можно выделить две основные конкурентные стратегии – это наступательная и реакционная стратегии. Что такое «реакционная стратегия»? Это стратегия, которая нацелена на следующее: Вы концентрируете все свои силы, все свои усилия на компании-конкуренте. Вы конце… бросаете все свои ресурсы на то, чтобы понять, узнать и выяснить, что делает компания-конкурент, и, исходя из этого, начинаете предпринимать определенные действия.

Дело в том, что вот эта реакционная стратегия – она неэффективна. Почему? Главная причина заключается в том, что у каждой компании, даже у самой большой, даже у самой богатой компании ресурсы ограничены. Какие все? Финансовые, информационные, человеческие ограничены. И, чтобы выиграть в этой борьбе, естественно, вы бросаете на эту борьбу что? Все свои ресурсы.

И самое главное – нужно понимать, что при покупке одним из самых главных критериев выступает ценность. Что такое «ценность»? Если очень просто, то ценность звучит следующим образом: если у вас покупают, значит, ваше предложение ценно, если нет – значит, нет. Все очень просто.

Исходя из ценности, организация о ценности покупателя. Всех ваших покупателей, которые на сегодняшний день существуют, можно разделить на две глобальные категории, и отличаются они именно пониманием и отношением к ценностям.

Первая категория – это покупатели, которые ориентируются на внутреннюю ценность. Для них ценность в самом товаре. Что это за покупатели? Эти покупатели четко знают, что они хотят. Они знают, что им нужно, они знают, какой продукт, товар им нужен.

Далее. Они абсолютно уверены, что ваш продукт, товар, услуга не уникальны. Они абсолютно уверены, что ваш товар и услуга заменяем, и им по большому счету абсолютно все равно, будет это ваш товар, будет это ваша услуга, или товар или услуга ваших злейших друзей. И самая плохая новость для вас, и даже больше для ваших продавцов, заключается в том, что эти покупатели не хотят платить зарплату вашим продавцам. Они не желают тратить деньги на ваших сотрудников. И причина главная заключается в том, что ваши сотрудники для них не ценны, они ничего им не могут дать, ни-че-го. Это первая категория.

Вторая категория, в отличие от первой, это покупатели, которые ориентируются на некую внешнюю ценность, ценность, которая не связана напрямую с товаром, продуктом и услугой. Эта ценность заключается в самой компании. То есть, если первая категория знают, что они хотят, знают, что они будут делать с товаром, продуктом и услугой, эта категория, в отличие от них, понимает только, что у них есть некая заинтересованность, потребность в чем-то. Говоря проще… я не люблю это слово – «проблема», но, тем не менее, у них есть некая проблема, которую нужно решать.

Первая категория не идет на контакт с сотрудниками отдела продаж. Эти, наоборот, сами инициируют встречу. Первая категория не хочет нести дополнительных расходов, эти готовы. Две категории покупателей.

Если вы подумаете, то, я думаю, каждый из вас очень быстро может идентифицировать всех ваших клиентов – те, которые есть, и те, которые будут, на две эти категории. Еще раз. Первая категория – это та ситуация, когда раздается звонок, и вам говорят: «Так, мне нужны чипики вот такого-то размера, вот тогда-то, вот тогда-то, вот тогда-то». Вы говорите: «Ну, вы знаете, нам надо встретиться, нам надо обсудить». Они говорят: «Нет, я не буду с тобой встречаться. Мне нечего с тобой обсуждать. Ответь мне на 3 вопроса, и все». Знакомая такая… Это первая категория.

Вторая категория. Раздается звонок, и вам говорят: «Ребята, вот мы сейчас хотели бы открыть новое направление, и вот там нам нужны будут чипики. Вот в чипиках мы как свинья в апельсинах. Что бы вы нам смогли предложить по чипикам?» Вы говорите: «Ребята, нам бы надо встретиться». Они говорят: «С удовольствием».

Видео с конференции «Корпоративные продажи: управление, стратегия, маркетинг», 2012, Быстрое создания очереди клиентов на индивидуальный коучинг через интернет, Анатолий Тихомиров

 

Чем будет отличаться мое выступление? Тем, что я буду рассказывать, во-первых, о продаже коучинга и консалтинга – не тренингов, во-вторых, не в сфере В2В, а для частных лиц. И третье, о чем я буду говорить: очень многие выступающие рассказывали о том, как развивать уже существующий бизнес, я же буду говорить о том, как его начинать.

Вот эта модель, как я ее называю, «бизнес-модель успешного коуча», позволяет начать работать с нуля с индивидуальными клиентами из сектора среднего класса, и эта модель на данный момент имеет потолок заработка порядка 150 тысяч рублей. Это, с одной стороны, несерьезные деньги в сфере В2В, с другой стороны, для новичков, для тех, кто только начинает входить в сферу КТК, это может быть очень интересной моделью.

Собственно, я учу, как начать работать с индивидуальными клиентами с нуля, для того чтобы ежемесячно зарабатывать эту сумму денег. Я думаю, все из вас знают, что нужно сделать как минимум 7 касаний, 7 раз  напомнить о себе, чтобы клиент принял решение, да или нет. Кто-то говорит и про 15, и про 20 касаний и так далее.

В сфере В2В это выливается в длительный цикл продаж – от года до 7 лет. Иногда это сокращается до полугода. Но для новичка даже полгода ходить по организациям, ждать, когда же тебя купят, все-таки долго. Ему хочется зарабатывать сразу.

В интернете эта проблема на данный момент и еще, я думаю, в течение 5 лет будет решаться очень легко с помощью электронной рассылки. Потенциальный клиент или лид получает эти 7, 10, 15 писем автоматической серии, и какой-то процент конверсий закрывает их на оплату коуч-программы с суммой 10, 20, 25 тысяч рублей. При этом цель, как я уже говорил, 150, максимум 200 тысяч рублей именно по этой модели.

Дальше идет VIP-коучинг, дальше можно сделать линейку продуктов. Без интернета эту задачу решить сложнее. Ее можно решить либо своим временем, либо командой продавцов. У новичков же их, как правило, нет. Это первый аргумент в пользу интернета.

Второй аргумент в пользу интернета – это двухуровневая или многоуровневая модель продаж. Это означает, что сначала нужно продать что-то дешево, или бесплатно, или даже в минус, а потом уже закрывать на более высокую сумму.

Так вот, для продажи коучинга работает простейшая модель, где я как коуч делюсь своими экспертными знаниями. И неважно, буду ли я использовать эти экспертные знания во время проведения коучинга или во время консалтинга.

Самый простой способ – бесплатная электронная книга. Она работает уже давно, и пока тенденция говорит о том, что еще несколько лет она будет работать. Тексты – они работают, причем речь идет о брошюре в 15-20 страниц. С помощью интернета информацией можно делиться практически бесплатно, ведь электронные носители ничего не стоят.

Есть и другие модели. Двухуровневую модель продаж можно моделировать и в реале, без интернета, но в этом случае очень много времени и финансов уходит на то, чтобы что-то напечатать, раздать и так далее.

Так вот, как минимум эти два аргумента требуют от коуча выхода в интернет, для того чтобы быстро начать работать с индивидуальными клиентами.

Вообще, как в интернете осуществляется основная формула зарабатывания денег вот по этой модели? Формула звучит так – «монетизация востребованной экспертности». Я расскажу на примере, как это работает.

Раскрывается эта формула задом наперед. Первое – коучу необходимо продемонстрировать свою экспертность, то, что он эксперт в какой-то области. Делается это с помощью простого инструмента – электронной книги. Существует ряд правил, по которым нужно написать этот 15-ти страничный документ, который демонстрирует ваш статус эксперта.

Допустим, свою экспертность вы показали. Дальше нужно, чтобы эта экспертность в глазах вашей целевой аудитории стала востребована, то есть вам, грубо говоря, нужно наступить на больную мозоль, чтоб наконец-то на вас обратили внимание.

Следующее – нужно сделать так, чтоб ваша экспертность стала актуальна. Это решается с помощью простейшего механизма – электронной рассылки. То есть это серия писем, которая драматизирует проблему. Есть ряд известных триггеров, которые позволяют это сделать – показать, как будет хорошо, если эту проблему решить, и как будет плохо, если ее не решить.

Я думаю, лет через 10 электронная рассылка, скорее всего, работать перестанет, и в качестве рабочего инструмента останется бумажная почта. На самом деле, это очень мощный инструмент, но пока для начала он не нужен – Direct Mail.

Доклад с конференции «Маркетинг и продажи услуг консалтинга, тренингов, коучинга», 2011, Быстрый взлет продаж в консалтинге, Иван Трапезников

Я расскажу о формате, из чего он состоит. Основная ваша задача – прийти и вывалить на клиента максимальное количество фишек, стратегий, чтоб ему «порвало мозг». Потому что, когда человек эмоционально перегружен информацией, ему очень легко продавать.

Из своего опыта я знаю, что уже через 40 минут, не дослушав конца скрипт, презентацию, люди говорят: «О’кей. Сколько это стоит?» И здесь есть интересный момент. Когда я только начал этим заниматься, у меня был такой случай. Клиент говорит: «Отлично. Сколько это стоит?» Я отвечаю: «300 тысяч». Тут следует вопрос: «Рублей или долларов?»

И в этот момент я понимаю, что все, обратно я уже туда не поднимусь. Клиент думал категориями «1000 долларов», а я ему называю 300 тысяч рублей за 4 встречи. Здесь уже происходит обратный взрыв мозга. И я начинаю понимать, что за это можно брать вообще неадекватные деньги. Вопрос стоимости – это вопрос наглости и внутренней конгруэнтности, то есть, какую сумму вы можете назвать без мандража.

Когда я проводил тренинг и учил людей продавать консалтинг, мне позвонил молодой человек и сказал: «У меня точно такая же ситуация. Я называю сумму в 20 тысяч, а у меня спрашивают, рублей или долларов». Именно о такой ситуации я рассказывал. В принципе, для новичков 20 тысяч рублей за 4 встречи в месяц – это довольно приличная сумма.

Я делал консалтинг по скайпу по софтверной компании, сидя у  компьютера с чашкой кофе, в домашней одежде, и нам заплатили 5 тысяч долларов за 4 часа. Я считаю, что тысяча долларов в час – нормальная сумма. Причем, самое интересное, они нам платят деньги за то, чтоб потом они же за эти деньги еще и работали. Том Сойер нервно курит в сторонке. Так вот, ваша задача – вывалить максимальное количество информации, которая хорошо работает.

Есть три классических коэффициента по продажам от Джея Абрахама, работая с которыми можно увеличить свой бизнес. Когда вы об этом рассказываете, люди понимают, что вы им не просто будете что-то генерить, а что вы работаете по цифрам. Чем хорош консалтинг по продажам – его можно измерить.

Так вот, первая цифра – сколько в среднем клиентов пришло в ваш бизнес за определенный период времени. Можно взять месяц, год – неважно. Вторая цифра – сумма средней транзакции, то есть сколько в среднем клиент оставляет денег каждый раз. Третья цифра – сколько раз за этот период времени клиент у вас покупает. Если мы перемножим эти 3 цифры, мы получим прибыль компании.

Обычно я в двух словах рассказываю о построении системы продаж из трех отделов. Первый блок генерит потенциальных клиентов, соответственно, есть база этих потенциальных клиентов. Второй блок берет эту базу данных и закрывает на реальные продажи, на тех, кто уже работает с деньгами, и третий блок – это работа с клиентской базой.

Из собственного опыта я знаю, а я уже провел больше 100 человек по этому процессу, что у многих хромает закрытие. Типичная ситуация, когда клиент говорит: «Я хочу подумать. Мне надо посоветоваться с партнером». В этом случае я называю ценник и говорю, что он действует только сейчас, завтра он будет совсем другим.

Я мотивирую это тем, что если клиент будет определяться, подходит ему это или нет, если он будет долго внедрять, ждать результат, то мне с ним неинтересно. Ведь мой заработок напрямую зависит от того, что заработает он.

Следующее. Если в одном городе, на определенной территории, в определенной рыночной нише будет, к примеру, ресторан, то он должен быть только один, больше я не возьму. Зачастую люди готовы платить деньги, только чтобы ты не шел к конкуренту.

Когда вы уже все рассказали, когда клиент уже созрел, что  происходит? Мы как бы открыли перед ним дверь, показали большие возможности, а потом захлопываем ее и говорим, что не факт, что у него это сработает, и не факт, что я буду с ним работать. Теперь он должен доказать мне, что он готов со мной работать. И в этот момент закрытие происходит намного лучше. Именно поэтому у меня была конверсия 80%.  20% − это те, кто либо не хочет, либо те, у кого нет денег, либо это люди, которые не верят, что все это работает.

Здесь есть проблема, с которой я сталкиваюсь, когда в качестве фрилансера работаю с компаниями, − они не работают, ничего не делают. Они заплатили деньги, а потом ничего не делают. Эта проблема решается увеличением ценника. Практика показывает, что чем больше денег вы с них берете, тем больше у них результативность. Если они заплатили вам 10 тысяч рублей, да и фиг с ними – им неохота ничего делать. Но когда они заплатили 5 тысяч долларов, эти деньги нужно хоть как-то отбить, нужно что-то за них сделать.

Доклад с конференции «Маркетинг и продажи услуг консалтинга, тренингов, коучинга», 2011, Как улучшить Sales Performance и стать лидером на T&D рынке, Андрей Веселов

Что такое Sales Performance? Это во сколько вам обходится привлечение нового клиента, и сколько денег вы в конечном итоге из него вытягиваете.

На мой взгляд, наиболее интересная стратегия снижения производственной себестоимости, для того чтобы стать лидером, это создание технологий, отделимых от авторов, чтобы можно было тиражировать себя либо тиражировать свои наработки. И второе – создание коробочных и недорогих вводных продуктов и услуг, то, чего, как правило, практически нет в крупном консалтинге.

Насколько я знаю, есть какие-то дорогие продукты, и к этим дорогим продуктам можно идти много лет – до 7 лет. Но если вы сделаете более мелкую нарезку из ваших предложений, то прохождение по этапам воронки продаж будет происходить существенно быстрее и интереснее.

Так вот, одна из эффективных стратегий – это более четкое и узкое позиционирование, пересмотр стратегии и ассортимента, интернет-маркетинг, новые каналы и инструменты привлечения клиентов, и повышение эффективности активных продаж, причем одно с другим связано.

Казалось бы, как можно совместить продажи через сайт в интернете и активные продажи? Все очень хорошо увязывается – создание одних информационных продуктов для интернета резко увеличивает конверсию продаж в активных продажах.

Если в двух словах, то это означает, что вы создаете какие-то полезные информационные материалы и при «холодном» прозвоне предлагаете их бесплатно либо в обмен на какое-то интересное для вас действие.

Очень многие говорят о вебинарах. Мое определение вебинара следующее: это презентация Power Point в видео в левом углу говорящей головы преподавателя, и еще идет звук. То есть вебинар – это метод упаковки какой-то информации, и, на мой взгляд, это более эффективная штука, чем видеозапись. В записи вебинара присутствует, по крайней мере, презентация, три самые важные маркетинговые и продажные функции.

Первое – сделать так, чтобы вы узнали контактные данные ваших потенциальных клиентов. Второе – вытащить из них первые деньги. И третье – сделать так, чтобы эти деньги вытаскивались как можно чаще, как можно большим объемом за как можно больший ассортимент продуктов как можно более длительное время.

Можно использовать разные инструменты, и совсем необязательно это только люди. Так вот, на мой взгляд, ключевая задача построения эффективной системы продаж и маркетинга – это правильно подобрать эти элементы и настроить конверсию на каждом этапе. Если мы возьмем рынок КТК, у нас ассортиментные линейки не выстроены от первичного обращения клиента до очень дорогого консалтинга.

Обязательно нужно выстраивать промежуточный уровень – фронтенд, и лучше всего его выстраивать следующим образом. Проведите простейший тест на эффективность вашего маркетинга, по крайней мере, в интернете, подсчитайте, какое количество новых посетителей оставляют вам на сайте свое имя и e-mail. Если меньше 10%, вы работает хуже, чем в среднем по рынку, если выше 10%, значит, вы работаете хорошо.

После того как вы начинаете что-то людям говорить, у вас должны быть бесплатные дешевые продукты, которые человек может получить удаленно либо как-то коробочно, и продающие встречи и семинары. Никто из подписчиков сразу не купит дорогой продукт, я много раз это тестировал. Мы вкладываем кучу денег, пытаемся сразу сделать конверсию – перевести людей из бесплатных подписчиков в клиенты, покупающие дорогие продукты – не работает. Но если вы выстраиваете промежуточный уровень, то все проходит гораздо проще.

Что можно выбрать в качестве фронтенда? Это заменители встреч, фронтенд-рассылка, книги, публикации, сборники, исследования, аудит, аудио-, видеозаписи и так далее.

Как продавать правильно? Здесь есть разные аспекты. Первое – это количество и качество запросов. Что толку, если к вам на сайт придет не ваша целевая аудитория? То есть те люди, которые приходят, должны быть потенциально заинтересованы в ваших продуктах и услугах.

Дальше вы уже оцениваете конверсию целевого действия: либо вы им сразу предлагаете отдать деньги, либо предлагаете получить какую-то бесплатную информацию и таким образом уже развивать свою экспертность, подсаживать человека на информацию и так далее.

Есть статистические данные о том, что в мире 84% всех продаж делается после пятого касания. Если мы смотрим статистику в CRM-системах наших клиентов, то продажи заканчиваются максимум после третьего касания, третьего звонка. Что это означает? Это означает, что как минимум в 5 раз потенциал развития продаж может увеличиваться, если кто-то придумает более-менее интересный сценарий информационных поводов для контактов с вашими клиентами.

Доклад с конференции «Маркетинг и продажи услуг консалтинга, тренингов, коучинга», 2011, Продажи услуг КТК. Скованные одной цепью, Андрей Стёганцев

Поговорим о продаже вообще и о закупке, потому что это два взгляда на один и тот же процесс. То есть это, опять же, некая услуга, направленная на соединение производителя чего-либо и потребителя.

В идеале продажа не нужна никому, кроме продавца или закупщика, и в этом смысле они паразиты в хорошем смысле этого слова. Если продавец или закупщик компетентный и добросовестный, он старается свести к нулю все затраты на этот процесс.

Отпуск товара, тот самый ругательный термин, мне кажется, становится эталоном, когда сам человек приходит и получает то, что ему нужно, но для этого надо поработать. И поэтому задача хорошего продавца/закупщика – максимально точно соединять потребителя и производителя, то есть дать потребителю то, что ему нужно. Это выгодно всем.

Во-вторых, нужно обеспечить адекватный энергообмен, когда стоимость услуги, товара соответствует рыночной стоимости, и все чувствуют справедливость произошедшего и хорошее отношение друг к другу, и нужно свести к минимуму затраты на процедуру. Это о продаже вообще.

Теперь поговорим о продаже услуг. Недавно меня неожиданно накрыла самая главная тайна про услугу, что услуга направлена на чужое имущество. Оказывается, нам с вами вверяют в руки чужое имущество. Когда человек красит машину, оказывает услугу по покраске, ему дают в руки машину, и он ее может испортить. Человек может испортить квартиру, делая в ней ремонт.

В сфере КТК люди вверяют нам самих себя – свой мозг, в фитнесе, в парикмахерской, в зубном кабинете – тело, очень ценную вещь. И отсюда неожиданно вытекает, что услуга, сложная и значимая для потребителя, должна поддерживаться оказателем этой услуги, процедурой процесса продажи, и сам процесс продажи должен быть связан с ее оказателем.

Так вот, мой тезис таков, что тот, кто оказывает услугу, обязательно должен влезать в продажи, влиять на них, помогать, инструктировать, а тот, кто продает, обязательно должен быть в теме самой услуги – знать, что там происходит, как это все работает, чем тренинг отличается от коучинга, консалтинга и так далее.

И чем более сложные услуги оказываются, тем больше должно быть доверия к человеку, которому мы вверяем свое мировоззрение и даже свою судьбу в какой-то степени. И этот человек должен соответствовать значимости и сложности оказываемой услуги.

Вот эти три аксиоматических блока про продажи, про продажи услуг и про продажи услуг КТК являются преамбулой к основной части. Потому что, по большому счету, без ответа на вопросы – зачем продавать, за сколько продавать, что продавать, как продавать и кому продавать, это мой такой ответ 5π, невозможно нормально осуществлять продажи. То есть фактически это нормальная маркетинговая деятельность, но с поправкой на то, что наши КТК-услуги очень высоко значимы для клиента, и, естественно, они сложные и трудноизмеримые.

Хороший клиент – организация или частное лицо, тоже должен ставить перед собой вопросы, как покупать, за сколько покупать, включая и усилия на саму покупку. Иногда тренинги покупают месяцами. Люди сидят и мониторят, вызывают тренеров, собеседования, а ведь демо-версия – это же тоже деньги.

Эта штука может стать картой, по которой будут лазить и фрилансер, и руководитель тренинго-консалтинговой компании, а может быть, и компании, закупающей наши услуги.

Вот основная идея, что сам оказатель услуги должен соответствовать сложности и значимости услуги, процедура продажи также должна соответствовать сложности и значимости, оказатель услуги должен вникать в продажу, а продавцы должны быть в теме самой технологии.

Перспективу я нашел только одну. Было несколько заказов, когда я никуда не звонил, никто меня не продавал. Я жил своей жизнью, а в результате образовывались клиенты. И вот эту одну-единственную перспективу я назвал «От продаж – к встрече». Мы встречаемся либо с лицом, принимающим решения, либо с будущими клиентами, и они становятся агентами влияния.

И если отвечать на вопрос, кто моя целевая аудитория, как я сейчас понимаю, это неформальные лидеры организаций или лидеры сами по себе, которые хотят что-то реально изменить.

Стратегия и тактика продвижения услуг. 29 способов их материализации, Ия Имшинецкая

Итак, 29 способов продать привидение. На самом деле, их не 29 – их 31, но, поскольку уже давно было заявлено 29, пришлось так и оставить. Что касается инструкции по продаже услуг, то я предпочитаю работать в жанре инструкций, алгоритмов, потому что это ближе всего к технологии.

Так вот, я долго думала, чем отличается хороший консультант от плохого, и поняла, что хороший – это тот, который не нужен долго. Он пришел, передал технологию, и все может работать без него. Плохой консультант приходит и «подсаживает» человека на себя, как будто он  незаменимый, и нужно с ним работать долго, а ведь чем дольше, тем дороже. Ну, это не очень честно.

Если у тебя есть технология, ты можешь вытащить ее из своего мозга и имплантировать в чужой мозг. Причем, эта имплантированная часть мозга будет работать, как твоя, и приносить тот результат, который ты бы  гарантировал со своей стороны. Вот такая инструкция.

Ну, и третье, что отсюда можно видеть, это сеанс материализации. Вы реально увидите, что здесь будет происходить материализация вашей и нашей с вами услуги. Граф Калиостро отдыхает.

Демонстрация лица и вообще внешности сотрудника фирмы – поставщика услуги, то бишь, нашего сотрудника, очень важна. Показывайте его, пожалуйста, потому что люди с лица очень много считывают.

Я сейчас буду показывать примеры лиц, и в картинках вы увидите, что если лицо вызывает вопросы, его лучше не показывать, потому что эти вопросы могут завести, неизвестно, куда.

Я заинтересовалась этим вопросом, начала читать психотерапию, ее разные направления, и нашла у Юнга, ученика Фрейда и одно время его сотрудника, тип внешности, который не вызывает вопросов. Я с вами поделюсь, что это: а) мужчина, б) седой, в) с бородой. Если с очками, то вообще супер, но можно и без очков.

Доклад с конференции «Маркетинг и продажи услуг консалтинга, тренингов, коучинга», 2011, Как продавать корпоративные тренинги по продажам, Максим Горбачев

Максим Горбачев: Если говорить о том, откуда приходят заказчики на корпоративные тренинги, в нашем случае, наверное, стоит сказать, на что вообще и на каких клиентов вы нацелены. Потому что с точки зрения нашей клиентской базы это малый и средний бизнес. Крупные клиенты – в основном это как бы верхняя часть айсберга, причем по опыту и по нынешней ситуации на рынке я могу сказать, что большинству крупных клиентов тренинги по продажам не нужны, потому что у них есть внутренние тренеры, корпоративные университеты.

Самый свежий пример с рынка – Сбербанк, который проводил тендер. Правда, понятно, под кого этот тендер был написан. Но работа с крупными клиентами зачастую это все-таки не работа фрилансера, потому что нельзя разорваться и провести то количество тренингов, которое нужно. Как минимум это должна быть тренинговая компания. Поэтому наш сегмент – это именно малый и средний бизнес, и про него мы и будем говорить.

Откуда приходят клиенты на корпоративные тренинги? В общем, поговорим о каналах привлечения. Здесь модель, о которой мы будем рассказывать, в большей степени работает на фрилансера. С моей точки зрения идеальная схема – когда тренеру, коучу либо консультанту не нужно активно продавать.

Дмитрий Ткаченко: В общем, смотрите, какая здесь ситуация. Очень важно для себя выбрать стратегию. Многие люди, специалисты, тренеры, которые начинали как фрилансеры, пробовали открывать свои тренинговые компании. По нашим наблюдениям, в 80% случаев это приводило к тому, что они понимали, что создали при себе огромную производственную машину, которую теперь нужно поддерживать, контролировать.

Мы, проанализировав подобный опыт, не стали ввязываться в подобную стратегию. Мы выстроили стратегию продаж через партнеров, то есть большая часть тренингов у нас продается через партнеров, причем это и корпоративы, и открытые мероприятия. Но на открытых тренингах зачастую много не заработать. Наша практика показала, что в среднем из 4-5 проведенных открытых тренингов удается зацепить как минимум один корпоратив, а в ряде случаев компанию, с которой мы работаем длительное время.

Максим Горбачев: Относительно позиционирования себя как специалиста хочу сказать, что на любом рынке профессиональных услуг есть определенная пирамида, вне зависимости от того, что мы возьмем – консультантов, коучей, тренеров, юристов, аудиторов и так далее. Понятно, что на каждом рынке есть свои нюансы.

В самом низу пирамиды находятся так называемые широкопрофильные специалисты. Если взять рынок тренеров, это те, кто ведет все – продажи, командообразование, управление и так далее. Зачастую из-за того, что заказов мало, приходится браться за всю работу, за весь перечень тем

Следующий уровень – специализированные тренеры, которые ведут какую-то узкую группу тем, например, продажи, хотя, с моей точки зрения, позиционирование продаж – это уже очень широкое позиционирование. Ведь есть продажи в сфере В2В, есть розница, есть дистрибьюция, и в каждой своей модели работы свои схемы. Поэтому на рынке уже активно появляются консалтинговые компании и тренеры, которые идут именно в эту нишу и зарабатывают на втором уровне как минимум в 2, а то и в 3 раза больше, нежели общепрофильные специалисты за то же время.

Дальше идет уровень экспертов либо авторитетных специалистов. Это те, кто известен, благодаря книгам, фильмам, инфо-продуктам и другой активности в данной отрасли. Эти специалисты уже как минимум раза в полтора получают больше, чем предыдущий уровень нишевых специалистов.

Дмитрий Ткаченко: Эх, посмотреть бы на этих людей.

Максим Горбачев: Ну, и четвертый уровень в этой пирамиде – это известные авторитетные тренеры, которые получают высокие гонорары, и которые пользуются определенной репутацией. Это тот же Радислав Гандапас, который стал вести передачи на телевидении, и который имеет определенный уровень гонораров. Поэтому в большей степени мы будем говорить о том, как продвигаться по этой пирамиде вверх.

Что здесь можно применить? Классические нелюбимые всеми «холодные» звонки. С моей точки зрения, они хороши, когда вы только входите в рынок, вы сами продавец и начинаете продавать себя. Со временем становится понятно, что время, потраченное на «холодные» звонки, это не очень продуктивное время, его можно было бы потратить на что-то другое с большей пользой.

Это участие в тендерах, это разные форумы и сети типа «Профессионалы», где, например, пишут: «Нам нужно провести тренинг», — и 20 человек отвечают: «Напишите нам техзадание либо скиньте ваш запрос на e-mail, мы вам напишем то-то». Это SEO-продвижение, когда вы пытаетесь продвигать свой сайт по каким-то запросам, особенно, если речь идет о корпоративных клиентах.

В основном корпоративные клиенты не приходят по запросу тренинг-продаж. Приходят те люди, которые хотят прийти на открытый тренинг, и в лучшем случае из 100% трафика 1% целевой – это контекстная реклама и так далее. То есть, с моей точки зрения, эти методы можно, конечно, использовать, но они не очень эффективны.

Что работает в нашем случае? Безусловно, это существующая клиентская база, когда мы первое время нарабатываем ее, а через некоторое время клиенты с определенной периодичностью начинают возвращаться. По тренингам продаж в среднем и малом бизнесе цикл составляет примерно год.

Если отдел продаж состоит из 10-12 человек, в течение этого периода в некоторых отраслях он может поменяться на 80%. Соответственно, для некоторых руководителей это повод заказать обучение, либо открывается некое новое направление: появляется товарная группа, появляются некие новые сотрудники, которых можно обучать.

Следующий момент – открытый семинар и тренинг с конверсией. Из четырех открытых семинаров и тренингов, как правило, приходит один заказчик, и здесь уже срабатывает момент персонализации. В нашем бизнесе зачастую основной момент в том, что человек покупает тебя не только как эксперта, он покупает тебя еще как некую личность. Кому-то ты нравишься, а кому-то не нравишься, и тот, кому ты не нравишься, не твой клиент.

Доклад с конференции «Маркетинг и продажи услуг консалтинга, тренингов, коучинга», 2011, Что мы на самом деле продаем, продавая КТК-услуги, Алексей Мишин

Очень многие коучи, тренеры, консультанты, особенно начинающие, попадают в большую ловушку, считая, что, овладев коучингом, будет им всем счастье. Они бегут и ищут, где бы им отучиться коучингу, получить диплом, который, я всегда говорю с любой сцены, и сейчас скажу, можно купить, и можно поставить любую печать, но это не будет дипломом коуча.

Они думают, что они будут хорошо жить при этом. На самом деле ловушка в том, что многие забывают, что, помимо технологии, есть еще бизнес, где есть время, услуга как товар, формат этой услуги и экономика.

Я, опять же, со столь большой сцены могу сказать с полной ответственностью, что школы коучинга, тренингов, которые сегодня есть, экономике услуг не учат, потому что экономика услуги, как она продается, как ищется клиент, это тайна за семью печатями для нашего рынка.

У меня для специалистов КТК всегда есть один ключевой, тестовый вопрос: «Кто вы – КТК или не КТК?» А именно, связка такая: «Является ли источником доходов тот бизнес коучинга, тренинга или консалтинга, который вы ведете?» И для меня лично человек, эйчар, руководитель какой-то компании, имеющей а-ля сертификат коуча, коучем не является. Он эйчар, руководитель департамента.

Итак, почему важно знать эту парадигму? КТК для вас хобби или все-таки бизнес? Вот мои аргументы, которые у моих коллег, кому я показывал презентацию, вызывали разные ощущения: КТК как хобби, то есть, когда вы или кто-то получаете зарплату, как я это называю, «на стороне».

У вас нет: а) заинтересованности в поиске клиента, вот это пресловутое «я клиентов не ищу, ко мне приходят сами», это оттуда, б) нет повышенной ответственности за клиента, потому что вы ничем не отвечаете, и рублем в том числе, в) нет желания организовывать продажи: а зачем? Все идет, как идет, меня это устраивает, я коуч, и нет стимула развивать себя как специалиста. Я считаю, что один из весомых аргументов в развитии КТК-специалиста, это его личное развитие в технологиях, психологии, философии, духовности.

Люди, которые останавливаются на том, что им было дано в течение двух месяцев в школе коучинга, я знаю таких. Еще раз говорю, я знаю людей, о которых я сегодня говорю. Для меня такой специалист КТК-специалистом не является, потому что у него есть все. У него есть работа, у него есть зарплата.

Кстати, сегодня наметился еще один тренд, когда люди, пройдя школу коучинга, получив сертификат коуча, начинали строить свою практику вот на этих принципах, потом понимали, что швах полный, и уходили опять на «поденку». Они опять уходили в эйчары, в штатные психологи, в отделы продаж, потому что так удобнее – ответственности нет никакой.

Любая услуга – это знания, не более того. Ее нельзя пощупать, понюхать, поэтому клиент платит вам за тот объем знаний, которые вы ему даете, и причем, как правило, платит авансом, то есть клиент всегда дает нам кредиты.

И я не особо верю в то, что можно провести тренинг, а получить за него деньги через год, когда продажи поднимутся на 20%. Есть такие консультанты, они даже есть в этом зале, но это уже надо идти слишком долго к такому построению бизнеса. Обычно мы берем авансом, поэтому возникает вопрос цены. Как говорил Жванецкий, «один килограмм или весь мешок».

Кто кроме вас как специалиста знает объем ваших знаний? Никто не знает, клиент тем более, поэтому стоимость услуг определяется тем объемом знаний, который вы можете дать конкретному клиенту в конкретное время. А это значит, что консенсус на языке бизнеса – это диалог о стоимости услуг. Я говорил, говорю и буду говорить, что я – абсолютный противник вывешивания цен на услуги КТК на сайтах.

Стоимость услуг всегда определяется тем, о чем вы договорились с клиентом. Вот один из моих любимых тезисов: «Любая услуга стоит ровно столько, сколько за нее готов заплатить клиент», ни рубля больше.